En tant que leader, savez-vous comment fonctionnent les membres de votre équipe ?
Dernière mise à jour : 27 juil.
Imaginez. Vous animez un brainstorming avec 8 personnes autour de la table. Vous lancez le sujet, vous attendez. Un silence assourdissant plane dans la pièce. Quelques regards se croisent. Marie griffonne sur son carnet sans lever les yeux, Thomas propose vaguement quelque chose et Léa acquiesce poliment. Les autres attendent désespérément que quelqu’un trouve LA bonne idée.
Vous repartez frustré.e avec l’impression que votre équipe manque de motivation et d’initiative.
Ce que vous ne savez peut-être pas, c’est que Marie est la personne la plus créative de l’équipe mais elle ne peut pas penser à voix haute. Elle a besoin de silence, d’une nuit, parfois d’une longue marche. Ses meilleures idées arrivent sous la douche le lendemain matin mais quasiment jamais en live en réunion.
Elle est intéressée par le projet et ne manque pas d’initiative mais elle a son fonctionnement propre et vous pourriez passer à côté de ses meilleures idées tant que vous organiserez vos brainstormings de la même façon et tant que vous ne saurez pas comment elle fonctionne.
On pourrait multiplier les exemples :
- Le collaborateur brillant envoyé faire des présentations clients parce qu’il est « disponible » alors que parler en public lui coûte une énergie folle mais personne ne le sait.
- Le binôme qui multiplie les « accrochages » parce que l’un a besoin de planifier trois semaines à l’avance et l’autre carbure à l’adrénaline du dernier moment.
- Le manager qui confie un projet ambitieux à quelqu'un "pour le récompenser" sans savoir que cette personne a besoin d'être rassurée sur le cadre avant de pouvoir prendre son envol. Ce qui devait être une marque de confiance est vécu comme un abandon.
Dans tous ces cas, personne n’est de mauvaise volonté. Et pourtant tout le monde perd du temps, de l’énergie, et finit par porter des jugements sur l’autre qui n’ont rien à voir avec la réalité.
Ce n’est souvent pas un problème de talent, c’est un problème de connaissance mutuelle.
En 1955, les psychologues Joseph Luft et Harry Ingham formalisent ce qu’ils appellent la fenêtre de Johari, un modèle en quatre zones qui représente le degré de connaissance de soi et des autres dans les relations entre individus. Voici comment ces quatre zones se répartissent :
Joseph Luft & Harry Ingham, 1955
Tout changement dans l’une de ces zones se répercute sur les trois autres. Plus la zone publique est grande au sein d’une équipe, plus la communication est fluide, la coopération productive, et l’engagement réel. À l’inverse, plus elle est petite, plus les malentendus s’accumulent, les interprétations se multiplient, et l’énergie se perd en faux procès.
Pour un leader, un manager, un décideur, l’enjeu est double. Connaître les membres de son équipe, leur façon de traiter l’information, ce qui les motive profondément, ce qui les freine, comment ils réagissent sous pression, c’est la condition pour bien les orienter, bien les solliciter, et créer les conditions d’un engagement durable.
Et créer les conditions pour que les membres de l’équipe se connaissent mieux entre eux, c’est ce qui permet à une équipe de passer de la coexistence à la coopération au service d’une plus grande performance collective.
Les talents des uns viennent naturellement combler les angles morts des autres. Encore faut-il savoir où sont les uns et où sont les autres.
Pour élargir cette zone publique, il est indispensable d’encourager chacun à partager ce qui aide les autres à mieux travailler avec lui et créer un espace où le feedback circule, sans que personne se sente menacé. Créer ces conditions se construit avec méthode et avec soin.
Ce qui revient lorsque j’accompagne des collectifs qui souhaitent travailler ces dynamiques, c’est la surprise des personnes qui travaillent ensemble depuis des années et qui découvrent des choses essentielles sur la façon dont leurs collègues fonctionnent. La prise de conscience est parfois inconfortable mais toujours productive. Les conflits s’éclairent différemment, les rôles se répartissent mieux, et l’énergie collective retrouve un cap commun.
Et vous, en tant que leader, savez-vous vraiment comment fonctionnent les membres de votre équipe et savent-ils comment vous fonctionnez ?
UN TEMPS POUR VOUS
État des lieux
Pensez à un membre de votre équipe avec qui vous travaillez régulièrement. Notez ce que vous savez de sa façon de fonctionner, comment il décide, ce qui le motive, comment il réagit sous pression, ce qui lui donne de l'énergie.
Soyez honnête : notez aussi ce que vous ne savez pas de cette personne sur ces sujets.
Réflexion
Parmi ce que vous ne savez pas, qu'est-ce qu’il vous serait utile de connaître pour mieux le manager, mieux l'orienter, mieux le soutenir ?
Passage à l’action
Cette semaine, créez un moment d’échange avec cette personne. Partagez-lui une chose sur votre façon de fonctionner qu’elle ne sait probablement pas et invitez-la à faire de même. Observez ce que ça change dans les prochaines semaines.
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